2024 需求与商业模式分析 课程复习

一 导论

商业模式设计方法

六种商业模式设计方法：

• 客户洞察
• 构思
• 视觉化思考
• 模型构建
• 讲故事
• 场景

• 在当代互联网环境下，技术和产品形态在持续更新，但是领域和问题（用户需求）却始终不变。
• 一个商业模式描述的是一个组织创造、传递和获得价值的基本原理；本质在于价值的流动。
• 需求开发的任务是 通过建模分析工具全面、系统、准确的刻画问题域，为后续目标、任务、交互的逐层转化和相应的规约描述、验证、管理服务做准备

问题域、解系统

问题域是 现实生活中实际存在的问题和需求。

解系统是 为解决问题设计的软件系统。

二者之间 共享部分现象 （通过映射建立的共同知识）。

二 商业模式类型

2.1 多边平台商业模式

多边平台商业模式将两个或者更多独立但相互依存的客户群体进行连接，从而实现价值创造。

• 对于某一个客户群体来说，平台的价值在于其他客户群体的存在。

• 一个多边平台的价值提升在于它吸引的用户数量的增加。

• 价值主张：吸引用户、群体配对、利用平台交易渠道降低成本

• 核心资源：平台

• 成本：平台的维护和开发

• 关键活动：平台管理、服务实现、平台升级

2.2 免费商业模式：用其他方面来补贴免费产品

在免费商业模式中，至少有一个关键客户群体可以持续免费的享受服务。他们所得到的财务支持来自于另一个客户群体。

有三种可行的免费商业模式：

• 广告模式：基于多边平台的免费商品
  • 关键业务：好的产品和服务、高流量会吸引广告商，从而实现产品和服务的补贴。
  • 成本：平台的开发和维护；获客成本。
• 免费增值：基本服务免费，可选服务增值
  • 两个关键指标：免费用户的服务成本、增值用户的转化率。
  • 例：百度网盘、onedrive、IBM...
  • “倒转的免费增值模式”：保险业，大部分客户支付小额保费来负担少数产生索赔的客户。
  • 核心资源：平台
  • 成本：固定成本（较大）、免费用户的低边际服务成本、增值用户的服务成本
  • 关键业务：客户关系成本较低；需要关注免费用户向增值用户的转化率。
  • 收入来源：
    • 收入=用户数量 * 增值用户比例 * 增值服务价格 * 增长率 * 顾客流失率
    • 服务成本=免费用户数 * 免费服务成本 + 增值用户数 * 增值服务成本
    • 运营利润 = 收入-服务成本-固定成本-获客成本
  • 发展趋势：高水平、差异化的产品和服务
• 诱饵-陷阱模式：用免费或初始的低价吸引客户，来引导客户重复购买。
  • 例：免费手机（机器免费、套餐收费）、剃须刀（设备+耗材）、首月免费、“砍一刀”、本体+DLC、活动入场券
  • 产品和后续产品之间联系紧密，使得极小收益的初始购买为后续高价值购买创造可能。
  • 补贴初始产品、引导后续购买

2.3 长尾商业模式

长尾商业模式是对于客户群体的进一步细分；它提供相当多种类的小众产品，每类卖出量相对很小，但总额很高。

长尾商业模式的出现原因：生产工具的普及（文字、视频、外包...）、销售渠道的普及、供需双方搜寻成本较低。

区分：长尾的平台和平台的长尾

前者指的是为长尾内容服务的主流类型平台；后者单从规模上来看属于长尾的平台。

长尾商业模式的发展趋势：

• 突破因为传统生产、设计、营销导致的二八曲线（导致长尾部分扁平化）；在自己的领域形成“小众中心”，向大众中心转化。

客户洞察和移情图

客户视角是商业模式的指导性原则；客户的观点决定了产品画布的下游。

因此，需要从 客户洞察 视角来打造商业模式。

移情图 是构建用户画像的工具，可导出价值主张、渠道、客户关系和收入来源。

使用方式：

• 罗列所有客户群体并选择三个最有希望的；从中选择一个作为分析对象。
  • 为客户群体命名，并标记收入、婚姻状况等特征。
• 罗列以下要素：
  • 看：该客户在所处的环境中看到的东西
  • 听：环境如何影响到客户？（朋友说了什么、网上看到了什么等）
  • 想&感受：尝试描写客户的思维过程（哪些事情是真正重要的？情绪和触动？梦想和渴望？）
  • 说&做：想象客户可能的言辞和行为（态度和在外人面前的言论）
  • 痛点：客户已经遭遇的挫折、阻碍和风险
  • 收益：预期的成就、成功的衡量标准，实现目标的策略

客户洞察的核心是 换位思考。

开放的商业模式：从外到内、从内到外和连接器

• “从外到内”：将外部的理念、技术、知识产权等引入内部
• “从内到外”：将内部的（闲置的）知识产权、技术、资产等向外出售

三 商业模式画布

3.1 感性端

客户细分

客户细分 是一家企业想要获得的、期望服务的 不同的 目标人群和机构。

• 划分方式：小 / 大众市场，求同存异，多元化，多边平台，...
• 客户细分的条件：
  • 需求催生了新的供给
  • 需要新的分销渠道和客户关系类型（红米、荣耀等）
  • 产生的利润率不同（小米 / 红米）
  • 愿意为某方面的特殊改进买单（折叠屏）

划分客户细分的关键在于满足人的需要，从人的体验出发。

价值主张

价值主张是为某客户群体提供的，能为其创造价值的产品和服务。

它能解决客户的问题 / 满足客户的需求，使其选择一家而放弃另一家。

有益于价值创造的因素：

• 创新（客户未曾察觉到的全新需求）
• 性能
• 定制
• 一站式服务
• ...

渠道的五个阶段和运营方式

渠道的五个阶段分别是：

• 知名度
• 评价
• 购买
• 传递
• 售后

一个渠道可以包含一个或多个阶段；一个组织可以选择自有渠道、合作方渠道或混用。

例：

• 合作方渠道：视频推广（B站-PDD）
• 自身强渠道：南极人、米家、能自动引发流量的社交类平台
  • 淘宝也属于自带流量
• 移动的直营和加盟店、天猫-苏宁易购

客户关系

客户关系是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。

关系类型：

• 成本导向：自助服务、自动化服务
• 价值导向：私人服务、专属私人服务
• 兼顾：社区（社交裂变和私域流量）

收入来源

收入来源是企业从每一个客户群体获得的现金收益（扣除成本的利润）。

收入来源的方式：

• 资产销售
• 使用费
• 会员费
• 租赁：特定资产在特定时间的使用权转移
• 许可费
• 经纪人佣金（手续费）
• 广告费（增长乏力）

核心资源

核心资源是保证一个商业模式正常运行需要的最重要的资产。

• 核心意味着不可替代，且需要花费巨大的成本来维系
  • 最为核心：对细分客户的认知、对价值主张的塑造

类型：

• 实物资源
• 知识
• 人力
  • 存在过薪资和招聘人数同时增长的现象——吸纳人才
  • 劳动力的高价源于行业的情况和对个人创造力的依赖
• 金融

关键业务

关键业务是保障商业模式正常运行需要做的最重要的事情。

它和价值主张强相关，是价值主张的具象化。

类型：

• 生产
• 解决方案
• 平台 / 网络

重要合作

保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。

类型：

• 非竞争者之间的战略联盟
• 竞争者之间的战略合作
• 合资公司
• 供应-采购

例：腾讯之所以成为热门游戏版权的所有者，原因之一是其拥有强势的社交渠道。

成本结构

运营一个商业模式所发生的全部成本。

组成部分：

• 固定成本
  • 大宗采购可摊薄固定成本
• 可变成本（工人工资、加班费、...）
  • 复用渠道可摊薄部分可变成本

四 商业模式的评估和商业模式战略

评估方面：

• 市场影响力
  • 市场问题：驱动和改变你的市场的关键问题（idea）
  • 市场分类：主要的市场群体
  • 需求和诉求：列举需求，分析被满足的程度
  • 切换成本：客户换厂商需要改变什么
  • 收入影响力
• 关键趋势
  • 技术趋势
  • 行业管理趋势（政策）
  • 社会和文化趋势（主流认知、...）
  • 社会经济趋势
• 行业影响力
  • 主流竞争对手及其优势
  • 挑战者
  • 替代产品和服务
  • 供应链上的其他厂商
  • 利益相关者（影响你的商业模式和组织的人）
• 宏观经济影响
  • 全球市场情况
  • 资本市场
  • 大宗商品和其他资源
  • 经济基础设施

4.1 总体评估

4.2 SWOT评估

SWOT分别代表优势、劣势、机会和风险。

分别从 价值主张， 成本/收入, **基础设施（资源、活动、合作关系）**和 **客户界面（渠道、关系和细分）**四个方面评估。

优势， 劣势

• 价值主张：
  • 是否匹配客户的需求？
  • 是否具有网络效应？（主张之间互相联系、促进）
  • 是否和产品强耦合？
  • 客户是否满意？
• 成本/收入：
  • 利润？
  • 收入是否可以预期？
  • 是否有回头客？
  • 来源是否多样？
  • 是否可持续？
  • 支出之前就有收入？（账期是否合理）
  • 客户是否真正愿意买单？
  • 定价是否能抓住客户全部的购买意愿？
  • 成本是否可预测？
  • 成本结构是否匹配商业模式？
  • 成本效率高？
  • 能否共规模经济中获益？
• 客户界面：
  • 客户流失率？
  • 客户是否被很好的分类？
  • 是否不断有客户增长？
  • 渠道效率？
  • 渠道效果？
  • 渠道连接客户的能力？
  • 渠道被客户发现的难度？
  • 渠道是否高度整合？
  • 渠道是否有规模效应？
  • 渠道是否匹配客户群体？
  • 和客户的关系是否很强？
  • 关系质量是否匹配客户群体？
  • 客户切换成本？
  • 品牌是否很强？
• 基础设施
  • 模式是否足够独特，难以复制？
  • 资源需求是否可预测？
  • 是否在正确的时间部署了正确的资源？（例：12天发货的口罩）
  • 是否有效的执行了关键业务？
  • 关键业务是否独特？
  • 执行质量？
  • 自有/外包平衡？
  • 我们是否聚焦？合作是否足够？（例：B站和年轻人）
  • 我们和合作伙伴关系是否融洽

威胁

• 价值主张
  • 是否有可替代的？
  • 对手是否会提供更好的？
• 成本/收入
  • 利润是否被威胁？是否因技术原因被威胁？
  • 过多的依赖某个来源？
  • 哪些来源可能消失？
  • 成本是否可能失控？
  • 成本增加是否快过其支撑的收入？
• 基础设施
  • 资源断供？
  • 资源质量？
  • 关键业务是否会被打扰？
  • 活动质量是否受到威胁？（例：牌照）
  • 可能失去的合作伙伴？
  • 合作伙伴背叛？
  • 是否过分依赖？
• 客户界面
  • 市场饱和？
  • 威胁市场份额？
  • 客户转投几率？
  • 竞争强度？
  • 渠道是否被威胁？
  • 渠道是否会变得和客户不相关？
  • 客户关系是否有可能恶化？（如代言人塌房）

机会

• 价值主张
  • 产品转服务？（bing挑战google）
  • 整合产品 / 服务？
  • 额外需求？（洗衣机洗红薯）
  • 补充和外延？（比如b站漫画）
• 成本 / 收入
  • 一次性交易改为重复收入？（订阅制）
  • 客户的其他付费意愿？
  • 内部 / 伙伴交叉销售？
  • 其他收入来源？
  • 涨价？
  • 可削减的成本？
• 基础设施
  • 是否有更廉价的等效资源？
  • 哪些资源可被转移给伙伴？
  • 哪些资源开发不足？
  • 哪些闲置资源对其他人有价值？
  • 能否标准化业务？
  • 提升效率？
  • IT效率？
  • 外包？
  • 扩大合作，聚焦核心业务？
  • 交叉销售？
  • 合作伙伴的渠道？
  • 合作伙伴补充的价值主张？
• 客户界面
  • 如何从增长的市场中获益？
  • 服务新的客户群体？
  • 细分客户群体？
  • 提升渠道效率？
  • 整合渠道？
  • 补充渠道？
  • 直接服务客户？
  • 更好的匹配客户和渠道？
  • 提升客户跟进的效果？
  • 提升关系紧密性？
  • 定制化？
  • 提升切换成本？
  • 抛弃无利润客户？
  • 使客户关系变得自动维护？

五 蓝海战略

蓝海战略是通过根本性的差异化来创造全新的行业。

包含四项行动：

• 删除要素
• 消减要素
• 提升要素
• 创造要素

在商业模式画布中，价值侧（客户）的改变会对成本侧产生影响。蓝海战略要实现的目的则是减少成本，增加价值。

5.1 消减 / 删除

• 成本
  • 哪些活动 / 资源 / 合作伙伴的成本最高？
  • 消减 / 删除会发生什么？
  • 如何利用低成本的元素来替代？
• 价值主张
  • 哪些价值主张是多余的？
  • 可以新增 / 加强哪些服务来增强体验？
  • 对成本的影响？
  • 对客户侧的影响？
• 客户
  • 可以聚焦哪些、删除哪些客户群体？
  • 新群体的期望？
  • 客户倾向的联络方式和关系？
  • 对成本的影响？

不能过于探索蓝海战略。

六 商业模式设计

6.1 客户洞察

成功的创新需要深入理解客户的环境、日常工作、担忧和渴望。

客户洞察的核心是 换位思考。

三层换位思考：

• 功能：互换身份
• 认知：体会用户的感受和潜在需求
• 情感：寻找能触动目标人群的想法

6.2 构思

一种能产生大量商业模式创意，并识别出其中最佳创意的流程称作构思。

步骤：生成创意 - 整合挑选

创新焦点：

• 资源驱动：组织现有的基础设施 / 合作伙伴
• 供给驱动：创造全新的价值主张
• 客户驱动：基于客户需求-影响其他模块
• 财务驱动：新收益来源 / 定价机制 / 缩减成本导致的创新
• 多点驱动：多焦点驱动

6.3 视觉化思考

抽象的东西具体化、复杂的概念简单化。